di Laura Reggiani |
<<In un settore così fortemente competitivo e innovativo come quello in cui operiamo, la funzione acquisti e tutta la supply chain assumono una rilevanza strategica e sempre più un vantaggio distintivo tra i competitor>>.
Marco Pagliara, Purchasing Director MTA
Produttore di parti elettroniche ed elettromeccaniche per il mercato automotive, agriculture e off-highway, MTA è stata fondata nel 1954 da Antonio Falchetti, capitano d’industria che con una ventina di collaboratori avviò la produzione di valvole fusibili e connessioni flessibili per teleruttori, gettando le basi di quella che ora è una realtà mondiale. Due stabilimenti in Italia, a Codogno nel lodigiano e a Rolo in provincia di Reggio Emilia, una presenza nei principali Paesi del mondo attraverso 8 sedi di proprietà, dal Brasile agli Usa, dalla Cina all’India, numeri e risultati in costante crescita, fanno di MTA un vanto della nostra industria nazionale e un riferimento indiscusso nel settore.
A gestire gli acquisti per tutto il gruppo, non può che esserci un ufficio acquisti strutturato e organizzato come quello guidato da Marco Pagliara, ingegnere meccanico approdato in MTA a settembre 2019 dopo avere maturato una significativa esperienza che inizia in Pinin Farina, prosegue in Alstom, in Denso e in Bosch. Come ci ha spiegato Pagliara, MTA ha al suo interno uffici di Ricerca & Sviluppo, laboratori di qualifica prodotto, attrezzeria, stampaggio plastica, tranciatura metalli, assemblaggio di componenti meccanici, elettrici ed elettronici. La struttura organizzativa dell’ufficio acquisti deve perciò essere a supporto delle tre dimensioni del business d’acquisto: classi merceologiche, progetti e stabilimenti. All’interno del team che compone l’ufficio acquisti si trovano figure e ruoli complementari: i Global Commodity Buyer, che si occupano dei materiali diretti e sono focalizzati sulla strategia e sulla negoziazione delle materie prime e dei componenti meccanici, elettrici ed elettronici; i Global Commodity Buyer che si occupano dei materiali indiretti, quindi servizi e attrezzature; i Project Buyer, attori dell’acquisizione di nuovi business e dello sviluppo di nuovi prodotti custom; i Plant Buyer, che rappresentano il team degli acquisti negli otto stabilimenti esteri del gruppo, allineati ai Buyer Centrali su strategie, gestione dei fornitori globali e sviluppo di nuovi prodotti. A questi ruoli si affiancano i “Cost Engineer”, figure che supportano i buyer nella corretta definizione dei target di riduzione dei costi, in un’ottica di massima competitività e sostenibilità del business.
Quali sono le principali competenze richieste oggi a chi deve lavorare negli acquisti di un’azienda ad alto contenuto tecnologico come MTA?
Un buyer moderno che opera in ambito automotive è una figura professionalmente complessa, le cui competenze e capacità vengono sviluppate tramite un percorso di job rotation interfunzionale. Il buyer, infatti, oltre a dover possedere “hard skill” basate su solide competenze tecniche su prodotti e processi produttivi e sulle tecnologie innovative, su competenze gestionali di analisi e organizzazione, processi amministrativi avanzati e su competenze commerciali in termini di negoziazione e conoscenza del mercato, deve aver acquisito anche “soft skill”: visione strategica e multiculturalità; spirito imprenditoriale e orientamento ai risultati; problem solving e multitasking; capacità di lavorare in team e di mediazione all’interno e all’esterno dell’azienda. Tutte queste competenze devono però essere alimentate da una notevole passione e dal desiderio di volere contribuire al successo dell’azienda.
Pianificare e gestire gli approvvigionamenti, coordinare gli acquisti in ottica di ottimizzazione scorte, miglioramento flussi e riduzione costi è il primario obiettivo di ogni buyer. Quali sono le politiche per gli acquisti in MTA?
Certamente il procurement strategico, per ottimizzare scorte, flussi e costi con la giusta flessibilità e attenzione alla soddisfazione del cliente, fa parte della mentalità di ogni buyer industriale, e assorbe tante energie quotidiane anche di un buyer di MTA. La mission del buyer di MTA è però quella di contribuire proattivamente allo sviluppo del business aziendale, a partire dalla fase di acquisizione e per tutto lo sviluppo del nuovo prodotto, garantendo competitività economica e tecnologica sul mercato e creando quindi valore. Proprio in quest’ottica il panel dei fornitori viene adeguatamente razionalizzato e sviluppato, sempre con l’obiettivo di mantenere alte le performance qualitative e logistiche, ma al tempo stesso di ridurre il “total cost of ownership”.
Quanto è cambiata la figura del buyer con l’avvento delle tecnologie digitali? Pensa che in futuro l’intelligenza artificiale potrà avere un impatto maggiore sulla vostra professione?
I benefici derivanti da processi di purchasing digitali, e la loro interconnessione con gli altri applicativi aziendali, li abbiamo sperimentati sulla nostra pelle con la prima emergenza Covid a fine febbraio 2020: in pochi giorni tutta l’azienda si è organizzata per continuare l’attività in smart working grazie al supporto delle tecnologie digitali e, con orgoglio, il team acquisti a 24 ore dal “big bang” era al 100% operativo in remoto. Ritengo che nel medio periodo anche l’intelligenza artificiale potrà portare delle migliorie su tempi di risposta e flessibilità nella gestione del panel di fornitura e dell’intera supply chain, anche se i processi aziendali indiretti devono ancora lavorare molto per avere dati digitali e attendibili. Nel lungo periodo credo invece saranno sempre le persone a fare la differenza, grazie alle imprescindibili competenze di visione strategica, leadership e intelligenza emotiva di cui gli esseri umani sono dotati.
In un settore in rapida evoluzione come quello tecnologico, il buyer deve avere capacità di analisi per prevedere l’andamento dei mercati e dei prezzi. Come si muove in questo senso?
Le fonti di informazione sui trend del mercato sono le più disparate: dai webinar e workshop dedicati al mondo acquisti, ai colloqui quotidiani con produttori e distributori, dai contatti personali alle letture di articoli di quotidiani qualificati economici o di settore di business. Oggi stiamo vivendo un momento frenetico e quasi isterico del mercato, con mancanza di materiali e aumenti di prezzo: è importante quindi essere sempre informati per capire il prima possibile come gestire i momenti di difficoltà, come anche aver stretto delle solide partnership con player autorevoli in ogni classe merceologica che possano allertare in anticipo su possibili tensioni di materiali e supportare in caso di allocazione.
L’ufficio acquisti deve anche conoscere le logiche aziendali per anticiparne le necessità. Quanto è importante conoscere l’azienda in ogni suo aspetto? Quali sono i rapporti con gli altri dipartimenti e con chi si confronta quotidianamente?
La conoscenza dei processi amministrativi, di sviluppo e operativi diventa essenziale per un buyer per muoversi con efficacia nella propria organizzazione, soprattutto in un ambiente dinamico ma strutturato come MTA. In realtà, per fare la differenza risulta sempre più spesso rilevante contribuire al miglioramento degli stessi processi interfunzionali, confrontandosi apertamente con le altre funzioni aziendali per sviluppare concretamente il business e ottimizzare il modo di lavorare comune. Per questo credo proprio che una delle caratteristiche fondamentali di un buon buyer sia la capacità di sapere lavorare in team, vista proprio la quotidiana interazione con tutti i dipartimenti.
L’attività di “scouting” dei fornitori è molto importante: quali strumenti e quali strategie utilizzate per individuare nuovi potenziali partner? Hanno ancora senso le fiere a questo scopo?
Il focus del processo di scouting è una conseguenza della cosiddetta “Commodity Strategy”, in cui, partendo dalla valutazione del panel fornitori secondo un Vendor Rating, si identificano quali classi merceologiche dovranno essere sviluppate con l’introduzione di nuovi potenziali fornitori e in quale area geografica, oltre alla razionalizzazione di quelli già in essere. La fase iniziale dello scouting viene di solito attuata attraverso ricerche web, network di acquisitori, fornitori indiretti e clienti, conoscenze professionali ed esperienza di buyer diversi in caso di team multiculturali. Le fiere sono sicuramente un mezzo molto efficace nello scouting in fase avanzata, ma occorre selezionare quelle rilevanti in base al settore merceologico di interesse e preparare accuratamente la partecipazione, identificando fornitori o tecnologie target, organizzando in anticipo i possibili meeting e relativa agenda.
Che “doti” deve possedere un fornitore di elettronica per far parte della vostra Top Ten? Quali sono le principali “qualità” richieste (prezzo, tempi di consegna, qualità prodotto, supporto tecnico…)?
Nel settore automotive le aspettative verso un Player Tier1 come MTA sono sempre più elevate; di conseguenza noi stessi ricerchiamo nei nostri fornitori altrettanta competitività, flessibilità, velocità di risposta e proattività, senza ovviamente mettere in dubbio il livello qualitativo quale precondizione di avvio e continuazione della fornitura. Per questo motivo la valutazione periodica di ogni fornitore, secondo indicatori interni e riassunti annualmente nel Vendor Rating, diventa essenziale e richiede notevoli sforzi da parte di tutto il team.
Come operate negli acquisti di componenti elettronici? Preferite il rapporto diretto con il produttore di componenti o lavorate anche con la distribuzione? Utilizzate anche l’e-commerce?
In MTA abbiamo rapporti diretti con i principali player dei componenti elettronici per quanto riguarda il supporto tecnico, l’innovazione tecnologica e gli aspetti commerciali; riguardo l’approvvigionamento siviene di frequente supportati da distributori selezionati, che possono fornire un valore aggiunto nella gestione della domanda sul canale distributivo, soprattutto nei periodi critici di allocazione sul mercato. Al momento il canale e-commerce è limitato agli acquisti spot per campionature di validazioni e alcune preserie, situazioni in cui prevalgono criteri di reperibilità dei componenti sul mercato rispetto a esigenze di supporto tecnico e logistico, necessarie invece per sviluppo di prodotti customizzati.
Codogno e dintorni sono stati il primo focolaio del Covid-19. Quanto ha impattato l’epidemia sul vostro business? Quali sono le aspettative per il 2021? Su quali settori e mercati puntate?
A causa della pandemia avevamo stimato di chiudere il 2020 con una riduzione sul 2019 vicina al 30%, oggi ci aspettiamo invece un calo del fatturato limitato solo al 3%; un risultato davvero soddisfacente che ci permette di essere positivi per il 2021 e per gli anni a venire. MTA lavora per il proprio futuro, che tanto futuro poi non è, in funzione di quelle che sono oggi le principali tendenze di mercato in termini di elettrificazione, connettività e guida autonoma con proposte di soluzioni innovative. Per continuare a essere un player autorevole anche in queste nuove applicazioni, MTA ha continuato a investire, anche in quest’anno particolarmente critico, sullo sviluppo delle nuove competenze e delle nuove tecnologie richieste dalla transizione verso auto e camion elettrici; in questo siamo stati anche premiati, come testimoniano le recenti acquisizioni di centraline e dispositivi “High Voltage” presso alcuni costruttori leader del settore.
