di Maria Cecilia Chiappani | Una pandemia globale, catene di approvvigionamento danneggiate, conflitti e guerre, inflazione persistente, rallentamenti nella logistica, non solo. Per quantificare l’entità delle difficoltà affrontate dalle realtà produttive, della distribuzione elettronica e dalle relative filiere, è sufficiente partire da uno solo di questi elementi. Basterebbe, potenzialmente, a mettere in crisi anche l’agenda del migliore Ceo al mondo. A fare la differenza, in tutta questa complessità, è la capacità di seguire un quadro strategico sul medio e lungo termine, di approntare una gestione conscia e concreta di ogni possibile crisi. Ma anche il sapersi adattare, con la dovuta resilienza, a un ambiente in continua evoluzione.
Otto priorità per chi guida un’azienda tecnologica
Ci viene in aiuto, in questa prospettiva, il report di McKisney & Company “What matter most? Eight priorities for Ceo in 2024”, che analizza in modo molto dettagliato quali dovrebbero essere le priorità per queste figure nel 2024. Una proposta interessante in quanto frutto dell’aggregazione di dati, quelli non possono mai mancare, e di opinioni emerse da una serie conversazioni con i Ceo di molte aziende. Riassumiamo e commentiamo in seguito, punto per punto, le evidenze di questo percorso.
1 | Integrazione dell’AI nel business
Per mantenere la propria competitività, è ormai assodata la rilevanza dell’Intelligenza Artificiale e dell’AI generativa. La loro adozione richiede tuttavia la corretta comprensione del valore di queste tecnologie per lo specifico scenario aziendale. In particolare, i Ceo devono porsi tre questioni: quali segmenti del business possono trarne beneficio? Come gestire la transizione da una singola applicazione a molte? In che modo i nuovi strumenti ridisegneranno il mercato di riferimento, rispettando etica e normative? In generale, le possibilità offerte dall’AI sono davvero molteplici e in continua espansione. Si va dall’automazione dei processi all’analisi dei dati, dalla personalizzazione dei servizi alle previsioni delle tendenze di mercato e, con l’AI generativa, si arriva allo sviluppo di idee sulla base della strategia dei team. L’AI e l’AI generativa, però, dovrebbero supportare le persone e non sostituirle, permettendo loro di concentrarsi su attività innovative e migliorando l’efficienza dell’organizzazione. Obiettivo dei Ceo, dunque, è creare un’armoniosa sinergia tra AI e capacità umane. Definire una chiara strategia di implementazione, che scardini eventuali dubbi sulla sicurezza e sulla privacy degli stakeholder e che tenga conto di eventuali preoccupazioni delle risorse umane che potrebbero riflettersi sulle dinamiche del lavoro.
2 | Accelerazione della trasformazione digitale
Focalizzarsi su aspetti quali l’AI generativa potrebbe però rallentare i “normali” processi di trasformazione digitale dell’azienda. Secondo i dati McKinsey, infatti, poche realtà che hanno investito nell’intelligenza artificiale sono riuscite a ottenere i risultati desiderati. Il motivo? La mancanza di un riallineamento organizzativo, da cui non è possibile esimersi per ottenere il massimo dalla digitalizzazione dell’impresa. La transizione digitale accelera la possibilità di distinguersi dalla concorrenza, ma va usata in modo strategico e innovativo. Solo così è possibile automatizzare i processi, aumentare l’efficienza e limitare gli errori, superando i competitor ancora incagliati nell’analogico. Quanto può essere utile, per un Ceo, avere una visione chiara dei trend di mercato e prevedere le necessità dei clienti attraverso dati misurabili? Senza contare quanto possa esserlo la capacità di reagire rapidamente ai cambiamenti. Se parliamo di transizione digitale, poi, non possiamo dimenticare come gli strumenti di marketing (es. social media, advertising e ottimizzazione sui motori di ricerca) permettano di raggiungere un pubblico più ampio, ma soprattutto targettizzato, rispetto alle tradizionali tecniche di vendita. L’avvicinarsi agli stakeholder, inoltre, permette di sviluppare prodotti e servizi più mirati alle esigenze dei clienti, sia in pre sia in post-vendita. Con la digitalizzazione, inoltre, si migliora l’efficienza della catena di approvvigionamento, riducendo i costi operativi e garantendo tempi di consegna affidabili. Non meno importante, l’opportunità di accelerare processi e governance della sostenibilità.
3 | La transizione energetica è essenziale
La transizione energetica rappresenta una grandissima riallocazione di capitale: nell’attuale contesto di incertezza economica e geopolitica, gli investitori e le aziende tendono a trattenersi da questo impegno, nonostante il cambiamento climatico sia sotto gli occhi di tutti e in netto peggioramento. Gli esperti promuovono dunque un cambio di rotta nella sostanza stessa di questo processo. Non parlano solo di transizione, bensì di imprese pensate e basate fin dalla loro nascita sulla tecnologia verde. L’argomento è cruciale, ai fini di una consona risposta alle tante crisi che ci circondano.
4 | Capacità istituzionale come vantaggio competitivo
McKinsey si chiede inoltre quali super poteri debbano possedere i Ceo. Quella, almeno una, competenza distintiva che gli permette di proteggere l’azienda dalle difficoltà dei mercati e di condurla verso un destino migliore. Al di là delle hard e soft skill di un ruolo dirigenziale, per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile risulta strategico costruire la “capacità istituzionale” dell’azienda. Utilizzando efficacemente risorse e competenze disponibili, migliorando le performance e sviluppando strategie resilienti. In poche parole, si tratta di un insieme integrato di persone, processi e tecnologie che crea valore. Dunque, aiuta l’azienda a fare sempre meglio dei concorrenti.
5 | Valorizzazione del middle management
La leadership deve altresì avere una visione chiara del ruolo cruciale del suo middle management, il quale va riconosciuto come nucleo dell’azienda. Spesso, tuttavia, l’approccio non è corretto: le aziende tendono a promuovere a ruoli apicali dei profili senior proprio nel momento in cui dei membri del middle management si rivelano “star” della squadra. Diventa dunque utile ragionare su strategie mirate a potenziare e motivare i quadri intermedi. Perché sono così importanti? Fungono da collegamento nel processo di conversione della strategia in operatività, anche attraverso l’allineamento organizzativo e la ricezione dei feedback delle persone. Dunque, gli executive devono porsi il problema della formazione e dello sviluppo del middle management, anche a livello di gestione empatica del team. Proprio queste figure intermedie, infatti, sono chiamate a gestire eventuali conflitti e malumori per condurre il team al raggiungimento degli obiettivi comuni e per mantenere positivo il clima aziendale. Questi manager hanno anche un impatto significativo sulla produttività, sulla soddisfazione dei dipendenti e sulla capacità di attrarre nuovi talenti.
6 | Geopolitica e resilienza
Tornando alla gestione dell’imprevedibile, ai Ceo oggi si richiede anche la capacità di prevedere i “fulmini a ciel sereno”. Anzi, di inserirli nella strategia di business fino a raggiungere la resilienza necessaria. Affrontare i rischi geopolitici e le tensioni internazionali prima che diventino realtà, per garantire la continuità aziendale e creare opportunità di innovazione, porta al successo sul lungo termine. Pensiamo, per esempio, a come la crisi dei semiconduttori abbia influito sulla supply chain globale. L’analisi e il monitoraggio costante dei rischi, la diversificazione delle catene di approvvigionamento e la collaborazione con consulenti esperti sono gli strumenti per farcela. Altrettanto importante, la gestione attiva della reputazione, perché determinati eventi avversi possono influire su immagine e credibilità dell’azienda. I Ceo devono quindi impegnarsi a valutare anche un piano efficace di crisis management, che preveda ogni possibile scenario di emergenza. Solo così si riesce a “risolvere” una crisi prima che abbia effettivamente inizio, ipotecando la continuità aziendale.
7 | Visione strategica sui trend macroeconomici
Nonostante gli accadimenti recenti e gli insegnamenti dell’emergenza covid, alcuni Ceo credono ancora nella possibilità di tornare a vivere una stabilità a livello macroeconomico. Tutti sappiamo che ciò è altamente improbabile. Invece, la visione strategica delle aziende di successo le porta addirittura a trarre vantaggio dall’incertezza. Queste realtà valutano la propria inclinazione al rischio e si muovono di conseguenza, nei processi e negli investimenti. Pianificano i vari scenari, con uno sguardo costante alla macroeconomia. Le decisioni aziendali di questi Ceo e dei loro team tengono dunque conto delle condizioni economiche globali e anche delle relative opportunità del contesto in modo resiliente ed efficace.
8 | Crescita efficiente
L’ultima priorità, la crescita, risente di tutti i punti precedenti. L’orientamento può variare dal crescere dove il business è consolidato, aumentando la produttività delle vendite, al rivolgersi a nuove produzioni o mercati. La cosa importante, in ogni caso, è la pianificazione strategica, unica via per garantire sia la crescita sia la solidità di un’azienda. La leadership deve dunque pianificare, gestire e monitorare, al fine di mantenere la rilevanza competitiva, aumentare la redditività e creare valore per tutti gli stakeholder. Il tutto, con la dovuta prontezza nel modificare o adattare le strategie di crescita in base alle circostanze del mercato.
