di Cleopatra Gatti |
Produttore di soluzioni di interconnessione per applicazioni in ambienti difficili, come quelle del settore aerospaziale e della difesa, Nicomatic ha un portafoglio di connettori di oltre 50 milioni di combinazioni progettuali. Le attività di produzione nello stabilimento francese sono integrate al 100%: tutte le fasi della fabbricazione dei prodotti (lavorazione meccanica e di materie plastiche, tornitura da barra, taglio, assemblaggio, logistica, ricerca e sviluppo, servizi di assistenza) vengono svolte internamente. Negli ultimi dieci anni l’azienda ha registrato una crescita a due cifre, con un volume d’affari annuo di 45 milioni di euro.
L’articolo in versione integrale è pubblicato
sul numero 9 di Elettronica AV
Nicomatic ha due presidenti – Julien e Olivier Nicollin – che ogni tre anni si avvicendano nella direzione dell’azienda. Nel 2012, Julien trovandosi in India per l’apertura di uno stabilimento di produzione, si rese conto che l’attenzione dell’azienda era troppo focalizzata sullo stabilimento francese, sulle proprie procedure e sugli indicatori chiave delle prestazioni, al punto tale da correre il rischio di perdere di vista le esigenze dei clienti. Si rendeva pertanto necessario un cambiamento; la decisione presa fu quella di investire nei propri dipendenti. Il risultato? Il 95% dei dipendenti di Nicomatic raccomanda l’azienda ad altri.
Il piano di azione di Nicomatic verso la leadership libera
Per prima cosa, si è scelto di dare ai dipendenti Nicomatic la fiducia necessaria per agire con fermezza e prendere decisioni. Nel biennio 2012 – 2013, i dipendenti cessarono di operare in base a un rigoroso orario di ufficio e furono autorizzati a organizzarsi secondo le loro esigenze. Non solo: fu dato loro accesso incondizionato alle forniture di ufficio, ai veicoli e alle carte di credito aziendali, senza alcun obbligo di giustificarne l’uso.
Il passo successivo è stato sviluppare autonomia: i team furono autorizzati a organizzarsi e a stabilire le modalità di collaborazione da sé. Fu poi trasferita la responsabilità delle spese d’impianto (per esempio, gli addetti alla tornitura da barra possono scegliere e acquistare le macchine che utilizzano).
La terza fase è stata dedicata alla comprensione della nuova metodologia adottata e basata su diversi punti:
• Sviluppo congiunto della strategia | Sino a quel momento, la strategia dell’azienda veniva sviluppata dai suoi presidenti o comitati amministrativi, ma a partire dal 2015 questo processo fu esteso a qualunque dipendente desiderasse intervenire. Oggi, chiunque può partecipare e contribuire alla definizione delle decisioni strategiche coerenti con la visione di Nicomatic.
• Una visione condivisa e valori comuni | L’azienda ha costruito una filosofia completa incentrata sui suoi valori e sulla sua visione. Per esempio, la strategia europea per il 2021 è basata su sei direttive principali, che ciascun team può attuare al proprio livello.
• Mettere i clienti al centro dell’azienda | Nicomatic colloca i clienti al cuore della sua organizzazione, parlando addirittura di “amore” per i clienti anziché della loro soddisfazione. Ciò può far sorridere, ma rimane un principio essenziale.
• Organizzazione di rete | Oggi, quanti più “nicomaticiani” possibile hanno contatti con i clienti. Ciò è il risultato di tre cambiamenti organizzativi avvenuti a partire dal 2012, che hanno permesso all’azienda di evolversi da un’impresa strutturata secondo le funzioni (RU, vendite, pianificazione ecc.) a una che opera con un’organizzazione di rete. Ora l’azienda ricorre a “ministabilimenti” di produzione, ciascuno dei quali gestisce tutte le fasi di un progetto, dal ricevimento delle richieste del cliente alla consegna. Per poter operare in tal modo è stato necessario far collaborare le persone secondo nuove modalità: ad esempio, non esiste un ufficio pianificazione; i responsabili della pianificazione interagiscono direttamente con il ministabilimento di cui ha bisogno il particolare progetto di un determinato cliente; a sua volta, il ministabilimento interagisce direttamente con gli addetti alla tornitura da barra e con altri reparti. Il concetto di “capo” è stato abbandonato. Prima, i manager erano i migliori esperti tecnici o di una funzione commerciale, oggi la dirigenza si realizza attraverso team autonomi e se c’è un manager, questa persona ha il ruolo di facilitatore/assistente/coach, che s’incarica di far crescere professionalmente i team.
La quarta fase è stata quella legata al miglioramento del benessere dei dipendenti. Nella sede dell’azienda c’è un asilo nido, i dipendenti possono usufruire di un orario di lavoro flessibile ed esiste la possibilità di fare il telelavoro sia autonomamente che in gruppo. Ogni giovedì pomeriggio, durante l’orario aziendale, viene proposta una attività sportiva gratuita, dallo yoga al basket, a cui tutti sono incoraggiati a partecipare, nella convinzione che i dipendenti sani sono dipendenti produttivi.
Infine, è stato dato spazio alla creatività e alla crescita professionale. Ogni dipendente può infatti dedicare il 10% del suo tempo ad attività non correlate alle mansioni lavorative, come recarsi a convegni o visitare altre aziende. Il tempo così trascorso non viene monitorato; rappresenta un incentivo e le persone spendono dal 2% al 30% del loro tempo in questo modo. I dipendenti possono anche iscriversi per lavorare a progetti interni ai quali sono interessati; si tratta di progetti non strutturati formalmente, come ad esempio un gruppo di lavoro composto da esperti non di risorse umane, costituito tre anni fa per studiare le migliori prassi riguardanti le retribuzioni e le regole per la condivisione dei profitti.
L’articolo in versione integrale è pubblicato
sul numero 9 di Elettronica AV
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